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Verdiente Forschung

Wenn Wissenschaftler in die Wirtschaft wechseln, missachten sie oft die Regeln von Markt und Management. Die Gründer von VMS und Mevis haben diese Regeln auf die harte Tour gelernt – ebenso wie das Biotechunternehmen Geneart.

Dieser Artikel erschien zuerst am 06.07.2006 in der Financial Times Deutschland.

Beinahe wäre es das teuerste Kaffeetrinken ihres Lebens geworden. Der Genforscher Ralf Wagner und sein Doktorand Marcus Graf sitzen bei einem Vorstand des Biotech-Konzerns MWG und bekommen kaum ein Stück Kuchen in den Mund.

Ihr Gastgeber stellt eine Frage nach der anderen, reicht anschließend noch Brötchen und fragt weiter. Er interessiert sich brennend für die Forschungen der beiden Regensburger auf dem Gebiet der Gensynthese, einer revolutionären neuen Anwendung für die Pharmaindustrie.

„Wir haben für Kaffee und Kuchen ganz schön die Hosen runtergelassen“, ärgert sich Wagner hinterher. Und sein Kompagnon Graf erkennt auf einen Schlag die wirtschaftliche Brisanz seines Dissertationsthemas.

Neun Jahre später ist das Kaffeekränzchen eine gern erzählte Unternehmeranekdote. Routiniert spulen Wagner und Graf die Gründungsgeschichte von Geneart herunter. „Schaufeln verkaufen statt selbst nach Gold zu schürfen“, nennen sie ihr Geschäftsmodell: Während andere Firmen bei der Entwicklung neuer Medikamente die Risiken eingehen, liefert Geneart einfach die Bausteine für die Gensynthese. Damit setzte ihr Unternehmen im vergangenen Jahr 4,5 Mio. Euro um.

Therapie von Nöten

Solche Erfolgsgeschichten sind selten, denn nur wenige Wissenschaftler wagen sich heraus aus der Schutzzone der Universitätslabors. Und wer sich traut, ist meist völlig überrascht, dass in der Wirtschaft ein ganz anderer Wind weht.

„In 99 Prozent der Fälle scheitert die Zusammenarbeit mit den Wissenschaftlern nicht an deren Produkt, sondern an Managementthemen“, sagt Farsin Yadegardjam, Vorstand bei Equinet Venture Partners. Die Risikokapitalgesellschaft ist an Geneart beteiligt. Equinet hält ständig Ausschau nach herausragenden Gründern aus den Hochschulen – und wird dabei nur selten fündig.

Warum das so ist? Wer sich bei den Wagnisfinanziers umhört, dem kommen immer dieselben Geschichten zu Ohren. Sie handeln von Geschäftsführern, die voller Professorenallüren, aber kein bisschen kritikfähig sind.

Die ihr Produkt mehr lieben als ihren Ehepartner, aber keinerlei Interesse am Markt haben. Und an Organisation, Vertrieb und Marketing erst recht nicht. „Viele Wissenschaftler brauchen eigentlich eine Therapie“, ätzt ein Beteiligungsmanager.

Madeleine Krauss drückt diesen Sachverhalt diplomatischer aus. „Man kann nicht alle zum Jagen tragen“, sagt die Expertin vom Forschungszentrum Jülich. Krauss unterstützt Gründer, deren Hochschule am Exist-Seed-Programm des Bundeswirtschaftsministeriums teilnimmt. Bei ihr erhalten die Wissenschaftler Geld – vor allem aber Hilfe auf dem Marsch von der Geschäftsidee zum Businessplan.

Friends, Family and Fools

Entscheidend sei, sagt Krauss, dass sich Doktoranden und Professoren schonungslos selbst prüfen, bevor sie loslegen. Etwa mit einem Assessment-Center in eigener Sache, angeboten von Universitäten und Beratern.

Dabei geht es nicht nur um Betriebswirtschaftslehre. „Rhetorik, sicheres Auftreten und Durchsetzungskraft sind mindestens genauso wichtig“, sagt Krauss. Die Forscher müssen lernen, schnell zu entscheiden. Schneller, als das an der Uni üblich ist. Manch Gerne- Gründer bleibt nach dieser Konfrontation mit der rauen Wirklichkeit dann doch lieber an seinem Lehrstuhl.

Zumal eine Gründung finanziert sein will – und da ist selbst das Gehalt eines C4-Professors meist zu knapp bemessen. Deswegen schnorrt sich fast die Hälfte der von Krauss betreuten Gründer ihr Startkapital nach der 3-F-Formel zusammen: Friends, Family and Fools – Freunde, Familie und Glücksritter.

„Die Banken sind bei Uniforschern genauso restriktiv wie bei anderen Gründern“, sagt Krauss. Auch die Risikokapitalgesellschaften halten sich aus leidvoller Erfahrung zurück. Viele Gründer mögen hervorragende Forscher sein – aber kaufmännisch stümpern sie oft herum.

Kleine Unternehmen können sich, so die interne Kalkulation, die zusätzliche Stelle für einen kaufmännischen Geschäftsführer oft nicht leisten. Ein Denkfehler, denn ohne kaufmännischen Sachverstand bekommt das Startup von den Kapitalgebern kein Geld.

Diese Geldgeber sichern sich meist Mitspracherechte im Unternehmen, etwa über den Firmenbeirat. So haben sie die Kontrolle darüber, ob wirklich ein Kaufmann eingestellt wird, der die Geschäfte führt.

„Die Wissenschaftler können sich dann ganz um ihre Technologie kümmern“, sagt Equinet-Vorstand Yadegardjam. „Und wir haben die Sicherheit, dass sie das Unternehmen nicht aus Unerfahrenheit gegen die Wand fahren.“

Gut verkaufen

Der Heidelberger Physiker Andreas Mielke hat es instinktiv richtig gemacht: Sein erster Angestellter war ein Vertriebsprofi, der das Verkaufen gelernt hatte. Zuvor hatte Mielke jahrelang mit einem Kompagnon an einer Software gewerkelt.

Die Idee: Das Programm sollte die Effizienz von SAP-Systemen in Unternehmen messen. Eine gute Idee. Müsste sich doch wie von selbst verkaufen, denkt Mielke 2002, als seine Firma VMS an den Start geht. Aber von selbst geht gar nichts.

Keine Bank hat er um einen Kredit gebeten, keinen Finanzier angesprochen. Von dem bisschen Eigenkapital bezahlte er seinen einzigen Angestellten. Gut investiertes Geld: Ohne den Vertriebsprofi wäre das erste Jahr wohl auch das letzte gewesen.

„Die perfekte Lösung ist das eine. Aber man muss sie den Kunden auch als perfekte Lösung verkaufen können“, sagt Mielke heute. „Die größte Überraschung war für mich, dass es gar nicht so einfach ist, Dinge zu verkaufen.“

Mielkes erster Mitarbeiter hat mittlerweile neun Kollegen bekommen: SAP- Experten und – natürlich – weitere Vertriebsprofis. Es gibt viel zu tun. Im Startjahr prüfte VMS gerade einmal 30 Systeme, heute sind es jährlich mehr als 500.

Beute für Konzerne

Wer sich nicht mit kaufmännischem Sachverstand versorgt, wird schnell Beute der Konzerne. Die freuen sich, wenn innovative Gründer auf den Markt drängen und in finanzielle Schieflage geraten. Zeit für Schnäppchen.

So ein Schnäppchen wollte der Bremer Physiker Carl Evertsz nicht sein. Jahrelang hatte er Grundlagenforschung zur digitalen Mammografie betrieben. Das weckte Begehrlichkeiten in der Industrie. Evertsz sollte seine Erfindungen doch bitteschön verkaufen, und das möglichst unter Wert. Aber die Ergebnisse jahrelanger Arbeit für einen Trostpreis versilbern? Das wollte Evertsz nicht.

Fast schon notgedrungen machte er sich also selbstständig. Mit seiner Mevis Technology GmbH formte er aus seinen Forschungen ein marktreifes Produkt. Und wieder klopfte ein Investor an die Tür. „Siemens wusste von unserer Technologie und wollte sie einsetzen“, sagt Evertsz.

Endlich waren die Bedingungen akzeptabel, und der Bremer Wissenschaftler sparte sich den Aufbau eines eigenen Vertriebs. Gegen die Konzerne hätte er sich letztlich doch nicht durchsetzen können, glaubt er.

Bereits seit fünf Jahren läuft Mevis Breastcare als Joint Venture und profitiert von Siemens’ Know-how bei Organisation und Qualitätssicherung. In den ersten Jahren musste Evertsz das selbst leisten. „Man kann enorm lange an einem Produkt feilen“, sagt er, „und darüber völlig den Markt vergessen.“ Forscher seien eben Perfektionisten.

Auch Ralf Wagner von Geneart ist anfangs nur mit halbem Unternehmerherz dabei. Eine Firma gründen, schön und gut, aber er will doch auch weiter an der Uni forschen, endlich einen Impfstoff gegen Aids finden.

Jahrelang quetscht er sich mit sechs Forschern in ein 18-Quadratmeter- Büro. Und die eigene Firma? Die soll ein Institutskollege führen, der gerade mit seiner Doktorarbeit fertig ist. Wagner will im Beirat Einfluss auf die Unternehmensführung nehmen.

Ein entscheidender, ein grober Fehler. „Nach einem halben Jahr wurde mir klar, dass es so nicht mehr weitergeht.“ Wagner hat die richtige Stelle geschaffen, aber er hat sie falsch besetzt: Mit Chefallüren bringt der Geschäftsführer die Mitarbeiter gegen sich auf. Auch fachlich klappt es nicht reibungslos. Die Existenz von Geneart steht auf dem Spiel.

Das sagen ihm die Investoren auch. Wagner hat sie penibel ausgewählt. Drei kleinen, drei mittelgroßen und drei großen Gesellschaften hatte er seinen Businessplan geschickt. Die drei Großinvestoren überboten sich mit Versprechungen. Aber die sparkassengetragene S-Refit lässt Wagner erst einmal eine Benchmarkanalyse nachreichen. Konstruktive Kritik statt hohler Phrasen, das imponiert dem Wissenschaftler.

Am Ruder bleiben

S-Refit wird Leadinvestor. Eine kluge Wahl, wie sich in der ersten Krise herausstellte. „Wenn Sie konstruktive Ansprechpartner haben, sind die Gespräche im Beirat ein faires Ringen um die jeweils beste Lösung“, sagt Wagner.

S-Refit unterstützt ihn, als er den Gründungschef ersetzt. Durch sich selbst. „Dass man sich für das Wohl der Firma von einem guten Bekannten trennen muss, war eine harte Erfahrung“, sagt Wagner. „Man will ja noch in den Spiegel schauen können.“

Der Gründer, sagt Wagner heute, gehört von Anfang an in die Geschäftsführung. Vor allem, wenn die Gefahr besteht, dass die Großen mal so eben die Geschäftsidee des Neulings aufgreifen. Der Kaffeeplausch bei MWG war ihm Warnung genug.

Entsprechend eifrig treiben Wagner und sein Kompagnon Marcus Graf, verstärkt durch Finanzchef Christian Ehl, die Arbeit voran. 2001 meldet Graf seine Software „GeneOptimizer“, das Herzstück der Firma, zum Patent an. Universitäten wie Harvard und Oxford zählen zu den ersten Abnehmern der maßgeschneiderten Gene.

Glück im Spiel

Geneart hat Glück: Keiner der großen Biotechs steigt in diesen Markt ein. Der heutige Hauptwettbewerber Blue Heron aus den USA ist ebenfalls „nur“ ein Spin-off, kein Konzern. Geneart hält mit einem eigenen Vertriebsteam für den wichtigen US-Markt dagegen. Das Geld dafür hat vor einigen Wochen der Börsengang in die Kassen gespielt. Seit Mai ist das Unternehmen im Entry Standard der Deutschen Börse gelistet, die Aktie hält sich stabil beim Ausgabepreis. Jetzt zahlt sich Wagners Aufbauarbeit aus. Das Geschäft läuft, die Strukturen sind professionell und stehen. Jetzt kann sich der Geneart-Gründer beruhigt vom Vorstandsposten zurückziehen. Nicht allen akademischen Neuunternehmern fällt es so leicht, Macht abzugeben und wie Wagner eine Fehlentscheidung zu korrigieren. „Forscher sind oft nicht bereit, Fehler zuzugeben“, sagt Expertin Madeleine Krauss und fügt hinzu: „Aber diejenigen, die daraus lernen und fremde Ratschläge akzeptieren, werden meist sehr erfolgreiche Unternehmer.“